El valor de las redes, los canales y las comunicaciones informales en la empresa.

Alejandro Formanchuk
Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna
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formanchuk@netizen.com.ar

Le propongo que antes de que analicemos la importancia del territorio de lo informal en la empresa, definamos brevemente qué entendemos por redes, canales y comunicaciones formales e informales.

En pocas palabras, podemos decir que la Red Formal (RF) es aquella que entrelaza a los miembros de una organización siguiendo una estructura jerárquica o predeterminada. El mejor ejemplo de RF se plasma en el organigrama de cualquier empresa.

Por el contrario, una Red Informal (RI) vincula a sus integrantes obedeciendo sólo a la empatía natural que entre ellos se genera, independientemente del cargo o posición que ocupan. En una RI no sólo no cuenta el organigrama sino que además, de modo solapado, emerge una jerarquía "paralela" que puede visibilizarse a través de un sociograma. Si bien es cierto que no todas las organizaciones favorecen de igual modo el surgimiento de este tipo de unión (pensemos, por ejemplo, en una organización de tipo religiosa o militar donde el peso de lo formal es muy fuerte y coercitivo), las redes informales siempre terminan por desplegarse ya que la interacción humana necesariamente desborda lo preestablecido. Y está bien que así sea.

Estas redes formales e informales operan con dos tipos de canales de comunicación:
Canales de Comunicación Formales (CCF)
Canales de Comunicación Informales (CCI)

Los Canales de Comunicación Formales se circunscriben a la RF y cruzan (o deberían cruzar) el organigrama de la empresa siguiendo cuatro trayectorias: ascendente, descendente, horizontal y diagonal.

Cada uno de estos recorridos beneficia el contacto entre distintos niveles, departamentos y áreas de la organización, al tiempo que permiten alcanzar objetivos particulares: construcción de identidad, consenso, participación, feed-back, cohesión, trabajo en equipo, etc. Es importante tener en cuenta que la conquista de cualquiera de estos objetivos es posible gracias a que los CCF son diseñados y administrados por la empresa, pudiendo ejercer, de este modo, un control significativo sobre la información que circula por ellos.

En contraste, los Canales de Comunicación Informales responden a una RI y son espontáneos. Su naturaleza compleja radica en que, por un lado, las RI no son ajenas a la comunicación formal (pese a su “naturalidad” están insertas dentro de una red formal y son permeables a sus canales), pero al mismo tiempo desbordan la estructura de la organización y abren rutas alternativas por donde hacer circular su propia información. Por lo tanto, no sólo reinterpretan lo que se dice “oficialmente” sino que incluso generan y difunden su propia voz.

Ciertamente, que la información que se produce en y sobre la empresa no provenga exclusivamente de sus fuentes oficiales es algo que preocupa a los directivos, y en el proceso continuo y tal vez inconsciente de desvalorización de las redes informales, muchos han caído en el error de condicionar la comunicación a una jerarquía donde sólo el nivel superior tiene la palabra. Este monólogo unidireccional impide aprovechar en su totalidad el potencial y las ideas que puede aportar el personal puesto que la comunicación termina por centrarse fatalmente en los canales convencionales (léase: formales y descendentes), eliminando la retroalimentación y los recorridos alternativos. Pero lo curioso es que sin salirnos del organigrama se pueden establecer caminos ascendentes, horizontales y transversales de comunicación.

¿Formal vs. Informal?
Tal vez sea hora de decir que las redes y los canales formales e informales son complementarios y que se necesitan mutuamente. Sin embargo, esta declaración de “buena voluntad” no significa que la convivencia entre ambos sea pacífica.
Por ejemplo, pensemos qué sucede cuando el personal de una empresa se entera sistemáticamente de las noticias (principalmente de las negativas) a través de rumores o comentarios. Nada bueno, ¿no le parece? Entonces, cae de maduro que muchos inconvenientes surgen cuando la información que circula a través de los CCI supera a aquella que se emite en forma "oficial". Sin embargo, se suele acusar a la comunicación “no oficial” de provocar por sí misma estas situaciones críticas. No es extraño escuchar a muchos directivos afirmar que la culpa de todos los males la tienen el "radiopasillo" y los “rumores”. Pero recordemos que los rumores no son negativos per se, de hecho R. Knapp (R. Knapp, 2004) los clasifica en tres “colores”:
Negro o Agresivo: Rumores que van en contra de una persona o grupo.
Gris o Amenaza: Generan miedo, temor ante acontecimientos futuro.
Rosa o Ensueño: Brindan ilusiones y esperanzas que actúan como incentivo.

Lo cierto es, entonces, que las redes y los canales no son ni buenos ni malos. Es esencial derribar los prejuicios y aceptar que la comunicación informal también puede ser positiva y que sólo hay que encender luces de alarma cuando adquiere un rol dominante.
Por lo tanto, se nos revela la importancia de trabajar desde la prevención y analizar el estado, magnitud y funcionamiento de las redes para elaborar políticas de comunicación exitosas. El objetivo no es eliminar la comunicación informal sino prestarle la atención que merece para que la información que difunda no se convierta en un problema.

La información es una necesidad
Sin ánimo de fijar un axioma podemos afirmar que la comunicación informal incrementa su influencia cuando la comunicación oficial es escasa, incoherente, inverosímil o llega fuera de tiempo y lugar.
¿Por qué se da esta relación inversamente proporcional? Porque el hombre es un animal que no puede vivir sin certezas, aunque sean –valga el oxímoron- inciertas. Entonces, la información "no oficial" es llamada a "rellenar" el hueco de incertidumbre que provoca la desinformación (sin contar con que, en toda empresa, siempre habrá gente deseosa de mejorar su imagen e incrementar su poder al demostrase conocedora de “información secreta”).
Sencillamente, si una organización comunicara en tiempo y forma no le dejaría más que un lugar secundario a los CCI. O mejor aún: podría promover una rica y beneficiosa comunicación informal aprovechando los enormes recursos que brinda. No obstante –y es válido reconocerlo- pese a todas las previsiones siempre "explotan" algunos sucesos extraordinarios que desbordan las estructuras. ¿Qué hacer frente a estas situaciones? Una propuesta es canalizar rápidamente dentro de la comunicación formal toda aquella información generada informalmente para que trascienda ese nivel. Por ejemplo, si se advierte que circula un rumor, salir a desmentirlo o a confirmarlo sin pérdida de tiempo.

Por último, tengamos en cuenta que mientras las redes y canales informales nacen en el intercambio diario y permanente entre los empleados, la red formal necesita ser construida ya que es una estructura artificial. Por su parte, los canales formales deben implementarse y sostenerse, y la comunicación formal debe emitirse y legitimarse. Es decir, lo formal demanda de la organización una puesta activa de recursos, tiempo, planificación y coherencia.

Definiciones, beneficios y precauciones
Ya estamos en condiciones de definir a la comunicación informal como aquella que se genera por la propia inercia de la realidad informal que existe en cualquier grupo humano, ya que todos formamos parte de múltiples sistemas de relaciones sociales que exceden los marcos preestablecido en una organización. Así, cada persona, desde esta perspectiva más amplia, se transforma en un sujeto activo de comunicación y en un generador de sentido.

A la hora de hablar de los beneficios que puede aportar la comunicación informal, Esther Puyal detalla con claridad algunos de ellos: “Pensemos en las potencialidades de la comunicación informal en términos de reforzamiento de la cohesión grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organización, o como medio para aclarar informaciones formales ambiguas o deficientes. O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios establecidos, saltándose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del número de personas que participan en la cadena informativa.” (Ester Puyal, 2002)

En lo que hace a los problemas que puede acarrear la comunicación informal, yo siempre me centro en uno: la producción desenfrenada de información errónea que afecta a la organización y a las personas en sus planos operativos y motivacionales. El resto de los inconvenientes (llámese lucha de poder o respeto por la formalidad) son anecdóticos.

Personas y personajes
Como vimos párrafos atrás, la red informal se teje con independencia de la posición formal que ocupa una persona en la empresa. Esto significa que quienes la habitan poseen otros “cargos” o “puestos”, los cuales tenemos que conocer si queremos gestionar una comunicación informal positiva.
En su libro “Más allá de la imagen corporativa”, Daniel Scheinsohn (Daniel Scheinsohn, 1997) brinda una descripción de los personajes típicos que se pueden hallar en una empresa. Los detallo a continuación y le recomiendo que usted trate de identificarlos en su ambiente de trabajo para poder hacerlos jugar a favor de la política de comunicación interna.

Narradores: Estos personajes gustan relatar historias para obtener poder e influencia. Sus historias explican y dan significado a la cotidianidad de la empresa. Tienen una actividad poderosa porque ellos contribuyen a la construcción de la realidad organizacional y a mantener la cohesión; pero los narradores no son líderes. En general la gente les teme, porque todo hecho es un elemento potencial para ser incluido en sus cuentos, no obstante, pese a ello, se los venera y protege. Suelen estar en el epicentro de las actividades de la empresa por lo que sus posiciones les permiten el acceso a gran caudal de información.

Sacerdotes: Son los guardianes de los valores corporativos; siempre poseen tiempo para “oír confesiones” y dar solución a cualquier problema. Para ser sacerdote se requiere madurez y antigüedad en la empresa. Ellos conocen la historia de la compañía y si se les pide una opinión acerca de un hecho presente, su respuesta estará basada en un evento pasado. Los gerentes habilidosos pretenden tenerlos cerca para que cualquier decisión que tomen cuente con la “bendición sacerdotal”.

Murmuradores: Es una persona atemorizante con quien nadie quiere tener problemas. Su poder no radica en la jerarquía o contextura física, sino en que su jefe “lo escucha” y le otorga importancia a lo que le cuenta. Sin demostrarlo, pueden sacudir las piezas del tablero. Ascienden vertiginosamente en muchas empresas, pero asimismo se los encuentra en puestos por los que nadie daría un centavo, enterrados en el anonimato para todos, menos para su jefe. Los caracteriza una profunda lealtad hacia la figura clave.

Chismosos: Son los “trovadores” de los canales informales. A diferencia de los narradores y los sacerdotes, nadie esperar de ellos seriedad ni información cierta, y, a diferencia de los murmuradores, no están cerca del poder. Son quienes le ponen “sal” a la vida organizacional con chismes intranscendentes. Son simpáticos pero también temidos. Tienen una habilidad espectacular para penetrar en todos los niveles de la organización. Su capacidad de diseminar información es mayor que la de los narradores y sacerdotes.

Secretarias/os: Son quienes nos pueden describir cómo es la organización verdaderamente y qué está sucediendo en realidad. Suelen conocer muchos asuntos clave del negocio, trampas y trucos. Por ello es que muchos gerentes, al ascender en la empresa, se llevan consigo a la secretaria que los asistió hasta ese momento. Mantienen sintonizados al día a sus jefes acerca de los acontecimientos cotidianos de la empresa.

Espías: Son personas leales que mantienen bien informado a alguien. Están infiltrados, pasan desapercibidos, son agradables y tienen acceso a muchas personas. Nunca hablan mal de nadie, por ello se los respeta y quiere. Son muy cautelosos y precisos para no cerrar ninguno de los canales informativos. Los gerentes utilizan a los espías para verificar rumores y equilibrar la información que obtiene a través de las secretarias.

Cofradías: Se trata de asociaciones ocultas entre dos o mas personas que se juntan secretamente para llevar adelante algún propósito en común. Aportan a sus miembros una especie de mecanismo de protección. Desde luego, la confianza y la lealtad hacia el grupo se convierten en las condiciones excluyentes para llevar adelante una cofradía. Podríamos decir que son una “subcultura” dentro de la cultura. Se caracterizan por tener bien identificados sus propósitos y claramente establecido el “reparto de las utilidades”.

Definiciones, indicadores y herramientas
Los indicadores a tener en cuenta para gestionar la comunicación informal de una empresa son los mismos que se aplican a la comunicación interna en su globalidad. Siempre que me consultan acerca de la forma de optimizar la comunicación informal en una empresa, yo respondo lo mismo: piensen en la cultura y no en las herramientas, ya que una herramienta puede colaborar con la comunicación pero no puede mejorarla.

Si una compañía arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos “mensajes enviciados” salgan editados en una revista, por más linda, bien escrita o diseñada que esté, o se difundan a través de la red informal, por más “sacerdotes” con los que uno cuente. Del mismo modo, una herramienta puede colaborar con la comunicación de la empresa, pero no puede reemplazarla. Las herramientas son tautológicas, son eso y nada más, y por sí solas no hacen nada. Para ser más directo: el hecho de que una empresa edite una revista o cuente con una red informal aliada no significa que esté haciendo comunicación interna y mucho menos que la esté gestionando de manera adecuada. En pocas palabras (seis, para ser más preciso): la comunicación no disuelve la estructura.

Veamos este ejemplo. En el año 2003, los integrantes de la Comisión de Comunicación Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (de la cual formo parte), realizamos una investigación sobre comunicación interna en nuestro país. En uno de los puntos de la encuesta, les pedimos a los empleados de diversas organizaciones que mencionaran aquellos aspectos en los que consideraban que fallaba la comunicación.

Los problemas enumerados fueron los siguientes:
Se conocen distintas versiones sobre los hechos.
No se informa todo lo que se debiera.
La información no llega en tiempo y forma.
No se cumple lo informado.
No existe coherencia entre lo comunicado y los hechos.
El emisor de la comunicación no es confiable.

¿Por qué son importantes estos resultados?:
Porque describen a la perfección cuál es el “caldo de cultivo” para que explote una comunicación informal dañina. Es decir, cada una de estas respuestas se convierte en un indicador.
Porque ninguna de estas fallas en la comunicación pueden solucionarse con una “herramienta”, llámese cartelera, revista interna, etc. De lo que se trata es de saber administrar este recurso y no comprar ninguna solución prefabricada.
Recordemos que, tal como dice Rafael Echeverría, una organización es el resultado de compromisos conversacionales (Rafael Echeverría, 2000) y en este sentido la confianza juega un papel central. Y la confianza se gana a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que hace, el mensaje y el modo de comunicarlo, lo que se pretende comunicar y lo que se comunica realmente, y lo que se comunica hacia afuera y hacia adentro.

Por eso, trabajar con la comunicación informal demanda una estrategia de tenazas, en la que por un lado se presta atención a los indicadores que mencionados y por el otro se analiza la cultura de la organización y su propensión o no a generar “caldos de cultivo”.

Conclusiones:
La ética comunicativa (también llamada ética dialógica o discursiva) fue un concepto acuñado por Jürgen Habermas para describir aquellas acciones que persiguen el consenso, la cooperación y el entendimiento (Jürgen Habermas, 1999).

Una comunicación interna bien diseñada intentará establecer en la práctica una convivencia que respete e integre los territorios de lo formal y lo informal a través de una relación receptiva y abierta con el entorno. De este modo, la empresa estará en condiciones de aprovechar algo más que la "mano de obra" de sus empleados: podrá sumar y convertir en una ventaja competitiva la imaginación, inteligencia e iniciativa de todos ellos.

Pero para lograrlo, será necesario:
No estigmatizar el universo de lo informal.
Evaluar si los Canales de Comunicación Formales responden a los requerimientos de la organización y del personal.
Recuperar el sentido original de la palabra "comunicación", en cuanto al “poner en común”.
Tomar nota del impacto que tiene sobre la comunicación informal el desarraigo, la flexibilidad, el individualismo y la velocidad.
Finalmente, de lo que se trata es de hacer jugar a favor de la empresa la comunicación informal, porque la riqueza que se genera en la interacción espontánea y cotidiana es un capital demasiado valioso como para ser desperdiciado.

Fuente: Medios y Empresas