Comunicación interna: 7 dimensiones de intervención para aportar valor

Por Alejandro Formanchuk*, Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna.

Mucha gente se pregunta para qué sirve la comunicación interna. La inquietud es totalmente válida. Los comunicadores tenemos que explicar con precisión los alcances de nuestra actividad profesional y los beneficios que podemos brindarle a una organización. Cuanto más claros seamos, más puertas se nos van a abrir.

En este texto presento lo que, en mi opinión, son las 7 dimensiones clave donde la comunicación interna puede y debe intervenir para aportarle valor a una organización. Cada área está conectada entre sí, todas forman un sistema y me las imagino trazando un recorrido espiralado (no circular) donde al finalizar cada giro se modifica el dibujo.

Hace varios años que aplico este “Modelo de las 7 Dimensiones” porque delimita de forma clara y concreta los campos de acción y porque además es una herramienta muy útil para realizar diagnósticos y planes de comunicación.

Las 7 dimensiones son:
Esencial: Que la organización exista.
Operativa: Que la gente sepa hacer su trabajo.
Estratégica: Que sepa por qué debe hacerlo.
Valorativa: Que sepa cómo debe hacerlo.
Motivacional: Que quiera hacerlo.
Aprendizaje: Que sepa cómo lo está haciendo.
Inteligencia: Que proponga cómo hacerlo mejor.


Dimensión Esencial:
En primer lugar pensemos que una organización nace a partir de una conversación, es el resultado de un “compromiso conversacional” como dice Rafael Echeverría. Esto significa, básicamente, que todo comienza con un diálogo, con una palabra fundadora que pone a andar la rueda.

Por ejemplo: antes de que China arme los Juegos Olímpicos fue necesario que un chino le haya dicho a otro: “¿Qué te parece si hacemos los Juegos acá?”. Del mismo modo, antes de que una familia se vaya de vacaciones a una playa alguien tuvo que manifestar que le parecía buena idea ir a descansar a ese lugar y realizar las negociaciones correspondientes con los que no estaban de acuerdo.

En fin, no importa la magnitud del proyecto ni las complicaciones posteriores: siempre debe haber lo que yo llamo un “PVI” (“Puntapié Verbal Inicial”) porque todo emprendimiento humano brota de una comunicación (lo cual nos demuestra que no solo los dioses crean mundos a partir de la palabra).

Una vez que el proyecto está configurado, la comunicación vuelve a entrar en juego para ponerlo en marcha. Los libros dicen que una “organización” son dos o más personas que se vinculan para alcanzar sus objetivos. Esta vinculación consiste en que los miembros coordinen sus actividades, tiempos, espacios, recursos y responsabilidades. ¿Cómo logran hacerlo? A través de la comunicación, desde luego. De hecho, si buscamos su raíz etimológica, descubrimos que la palabra “comunicación” significa “poner en común”. Por eso la considero un recurso clave porque tanto una familia, una empresa multinacional o una Nación deben generar espacios de encuentro para alcanzar sus metas.

Incluso podríamos decir que la comunicación es más que un “recurso”, es el “ser” de la organización, su combustible, su fluido vital. Alimenta todas sus áreas, es multidimensional, une cada parte y es indispensable para su existencia y supervivencia: si no hay comunicación la actividad organizada no existe.

Hay un ejemplo que me encanta y que uso frecuentemente en mis cursos para ilustrar este punto: el relato bíblico de la Torre de Babel. ¿Recuerdan lo que hizo Dios para detener ese emprendimiento? No mandó un rayo o un huracán para destruir la Torre sino que optó por algo más sutil y efectivo: le cambió el idioma a los que la estaban construyendo para que no pudieran entenderse entre sí. De este modo quebró la organización pulverizando la comunicación. Fue una decisión acertada porque si simplemente hubiese demolido la Torre yo creo que a las pocas semanas los hombres la hubieran comenzado a construir de nuevo. Así de porfiados somos.

Dimensión Operativa:
La comunicación permite crear la organización y generar el acuerdo de base. El paso siguiente es que las personas se pongan en acción para alcanzar los objetivos pautados. Hora de trabajar.

La comunicación interna juega un papel central en esta etapa porque, a través de las acciones correctas, puede lograr que todos sepan lo qué tienen que hacer, por qué están ahí y qué se espera de ellos. Lo básico, lo operativo, lo esencial.

Esto implica comunicar:

Para quién están trabajando: qué es la organización, cómo esta integrada, qué lugar ocupa en la sociedad, en el mercado, etc.

Dónde están trabajando: cuál es su lugar dentro de la estructura, a quién responden, cómo son los vínculos y las relaciones.

Cuáles son las normas de trabajo: horarios, procedimientos, códigos, lugares, espacios, normativas, etc.

Qué tienen que hacer hoy: información acerca de su puesto, su trabajo y sus actividades.

Qué tienen que hacer mañana: todo lo que impacta, como ser los cambios de procedimiento, de horarios, de tareas o de responsabilidades.

Dimensión Estratégica:
Cuando implementamos acciones de comunicación interna dentro del plano estratégico, lo hacemos con el objetivo de que los miembros de la organización sepan por qué hacen lo que hacen.
Un buen ejemplo lo brinda esa historia de los tres hombres que están poniendo ladrillos y que cuando le preguntan a cada uno acerca de su trabajo el primero responde que está “colocando un ladrillo arriba del otro”, el segundo “levantando una pared”, y el tercero “construyendo una iglesia para el pueblo”.
Las diferentes respuestas se deben, justamente, a las diferentes “comunicaciones estratégicas” que cada uno recibió por parte de la organización, y uno puede suponer que la última persona es la que va a brindar lo mejor de sí porque:

Se siente orientada: Ya sabe hacia dónde está yendo. Conoce el rumbo, objetivos, visión y misión de la organización.

Se siente comprometida: Sabe cuáles son sus objetivos personales y cómo su esfuerzo permite alcanzar metas globales.

Se siente respetada: Ya no es más un simple “colocador de ladrillos”.

Se siente valorada: Alguien le explicó la trascendencia de su trabajo y le confió cuál es el objetivo final.

Se siente motivada: Trabaja por una causa mayor y más importante.

Se siente integrada: Forma parte de un equipo y conoce cuál es el impacto de su tarea sobre el resto.

Se siente contenida: Conocer el objetivo de la tarea permite, entre otras cosas, bajar la conflictividad y el malestar que genera la incertidumbre. Las personas que no reciben comunicación estratégica pueden llegar a juzgar que muchas de las cosas que hacen son inútiles o que la organización se las ordena por capricho, malevolencia o estupidez.

Dimensión Valorativa:
Quiero ponerle un condimento más a la historia que acabo de mencionar. Si hilamos más fino creo que la última persona va a dar su mayor esfuerzo si además de conocer el objetivo, lo comparte. Es decir: si está convencida de que vale la pena que el pueblo destine sus recursos para construir una iglesia. Caso contrario va a abandonar la tarea o, peor aún, va a boicotear el proyecto.

Esto nos invita a reflexionar acerca de la importancia de lograr que los valores y objetivos de la organización sintonicen con los de los miembros que la integran (y viceversa). Cuando trabajamos la “Dimensión Valorativa” buscamos generar esta comunión para que la gente se implique profundamente con su tarea, experimente la trascendencia de sus acciones y se sienta orgullosa por la manera en que se “hacen las cosas”.

Porque en definitiva las organizaciones de todo el mundo tienen objetivos similares: fabricar automóviles, armar un concierto de música para comprarle un tomógrafo a un hospital, mudarse a un nuevo hogar, aprobar un examen, brindar servicios financieros, triunfar en una elección legislativa, construir rutas o ganar un partido de fútbol. Lo que diferencia a cada organización es la forma de alcanzar esas metas.

Por eso una persona puede ingresar con mucho entusiasmo a una empresa pero a la semana huir despavorida por lo que vio, por lo que descubrió, por el modus operandi, por la forma en que ahí se consiguen y se hacen las cosas. Si volvemos al ejemplo de los tres hombres, pensemos qué sucedería si uno de ellos se entera de que los fondos para construir esa iglesia provinieron de una donación que hizo un narcotraficante y que esto fue avalado por el cura del pueblo, ¿seguiría levantando la pared?

Entonces, gestionar la “Dimensión Valorativa” implica comunicar:

Cómo se hacen las cosas en la organización.

Cuál es la cultura, valores, normas, códigos, principios y ética.

Qué está permitido y qué no.

Qué cosas se perdonan y cuáles no.

Qué es lo que está por encima de todo.

Desde luego que además de enunciarlo (la parte más fácil) se debe demostrar con hechos. No hay nada más inútil y contraproducente, por ejemplo, que empapelar una empresa con afiches que enumeran los valores corporativos al tiempo que se llevan adelante prácticas que van en la dirección opuesta.

La comunicación de valores es una de las más difíciles de gestionar porque debe ser 100% verdadera, demostrable y aplicable. No hay margen de error. En una organización pueden modificarse los objetivos, las tareas y las responsabilidades, pero los valores no son flexibles, no son circunstanciales. La organización nace con principios (aunque no los escriba y no sea conciente de ellos) y se tiene que hacer cargo de su elección y sus consecuencias. Si nace con buenos valores y los comunica correctamente logra integración, unidad, fortaleza y atracción.

Dimensión Motivacional:
La persona sabe hacer su trabajo, saber por qué debe hacerlo, sabe cómo hacerlo… ahora falta lo más importante: ¡que quiera hacerlo! Esta es la piedra angular del proceso porque no nos sirve de nada tener al mejor delantero si no quiere patear al arco.

Motivar al otro es un desafío, demanda un trabajo artesanal, personalizado y minucioso porque cada persona tiene intereses particulares. Cuando uno trabaja la “Dimensión Motivacional” busca generar comunicaciones positivas para que la gente:

Se sienta orgullosa de formar parte de la empresa.

Vea perspectivas de crecimiento y oportunidades.

Sienta que la empresa es justa y que cada uno tiene lo que realmente merece.

Se sienta comprendida, valorada y escuchada.

Se sienta tratada como una persona, no como un “recurso humano”.

Tenga una actitud positiva que favorezca el buen clima y las relaciones interpersonales.

Dimensión Aprendizaje:
Mientras la persona realiza la tarea es oportuno abrir una “Dimensión de Aprendizaje”. Básicamente es un espacio de comunicación en el que se le brinda retroalimentación acerca de cómo está llevando adelante su trabajo, si es preciso que realice algún ajuste, cambie algo o siga tal cuál. La clave es que cada miembro sepa cómo puede mejorar lo que está haciendo.

Pensemos que la organización vive en “equilibrio dinámico” y que para seguir en el mismo lugar -ni siquiera para avanzar- debe realizar ajustes constantemente. Esto implica que el espacio de aprendizaje debe ser simultáneo a la tarea. ¿De qué sirve darle feedback a una persona cada 12 meses? Es disparatado. Es como si un director técnico viera jugar a su equipo sentadito y calladito y recién le diera sus indicaciones cuando terminaron los 90 minutos. No lo sirve a nadie.

Entonces, los comunicadores debemos procurar que la organización:

Abra espacios de diálogo.

Defina claramente lo que espera de una persona.

Preste atención a la gente y a su desempeño.

Busque medidas objetivas de evaluación.

Accione con justicia.

Transmita que los ajustes son normales y positivos en sí mismos.

Elija personas adecuadas para dar retroalimentación.

Asuma el feedback como una cultura y no como una herramienta.

Brinde retroalimentación en forma constante y no sólo a fin de año o cuándo lo exige alguna normativa externa.

Dimensión Inteligencia:
Finalmente llegamos a esta dimensión, que la llamo “inteligencia”, porque implica abrir un espacio de diálogo donde las personas puedan brindar sus ideas y sugerencias acerca de cómo mejorar la organización.

El impacto de esta dimensión es gigante para la organización porque:
Le permite crecer, aprender y mejorar.

Puede adelantarse a los cambios o a los problemas.

Motiva a la gente, porque a todos nos gusta que nos traten como personas inteligentes y nos escuchen, nos valoren, nos premien las ideas y nos permitan llevarlas adelante.

Potencia el capital humano.

Este espacio participativo también puede darse al comienzo del proceso, en la etapa “operativa”. Ahí mismo las personas puede hacer propuestas y definir conjuntamente el plan de acción. Pero también es útil que se abra al final del recorrido, una vez que ya hicieron el trabajo, una vez que tienen experiencia. Es el famoso “feedback ascendente”.

Conclusiones espiralazas:
Mihaly Csikszentmihalyi (¿se puede pronunciar el apellido?) dice en su libro “Creatividad: el fluir y la psicología del descubrimiento y la invención” algo muy interesante: “Cada ámbito da la bienvenida a cualquier idea que contenga la promesa de expandir su dominio sobre los recursos sociales. La Asociación Americana de Psicología sería feliz si cada escuela, cada empresa comercial y cada familia tuviera su propio psicólogo permanente”.

Mi intención con este texto es que la comunicación interna encuentre, gane, conserve y amplíe espacios cada vez más genuinos dentro las organizaciones, que no la lleven a sobredimensionar sus promesas ni a desestimar su inmenso poder de acción y transformación.

Frente a la pregunta inicial acerca de la utilidad de la comunicación interna, podemos responder que es la herramienta que permite que organización exista y que la gente:

Sepa hacer su tarea
Sepa por qué hacerla
Sepa cómo hacerla
Quiera hacerla
Sepa cómo la hizo
Proponga cómo hacerla mejor

En definitiva, la comunicación interna sirve para generar valor desde 7 dimensiones complejas, interconectadas y mensurables.

* Licenciado en Comunicación Social por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Especialista en comunicación organizacional y desarrollo humano. Director de Formanchuk & Asociados
(www formanchuk com ar). Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna.
Llevó adelante acciones de comunicación y capacitación para más de 250 compañías de América latina. Conferencista internacional en empresas, congresos y universidades. Docente de Comunicación Empresarial en la UBA.
formanchuk@gmail.com

Fuente: Medios y Empresas

La comunicación interna también es un recurso de la empresa

Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna
formanchuk@gmail.com

Comencemos por reconocer que en toda organización existe comunicación aunque no haya un departamento de comunicaciones. Entonces, ¿por qué ocuparse de algo que siempre funcionó sin que nadie moviera un dedo? Dígame con franqueza, ¿no cree que la empresa ya tiene demasiadas preocupaciones como para sumarle una nueva? Además de tener que pensar en cómo aumentar la productividad, ganar nuevos mercados y lograr convenios con los sindicatos... ¿ahora le pide que también dedique tiempo y esfuerzo a algo tan "inmaterial" como la comunicación?

Espere un segundo, no se precipite. Vayamos paso a paso y veamos si podemos demostrar que trabajar en pos de una buena comunicación no es una acción contraria a los objetivos del negocio.

En primer lugar, es verdad: la comunicación existe en las organizaciones por más que nadie se ocupe de ella. ¿Así de simple? No, porque precisamente esta "naturalidad" es su talón de Aquiles. Dicho de otro modo, es obvio que si nadie se encarga del área administrativa los pagos y los cobros no se van a hacer solos. En cambio, la comunicación, al ser una actividad espontánea y multidimensional, tiende a ignorarse.

En segundo lugar, proponerle a la organización que tome las riendas de la comunicación no es agregarle un nuevo problema sino abrirle los ojos para que aproveche un recurso que siempre tuvo pero que tal vez nunca utilizó conscientemente. Parece extraño, ¿no es cierto? Es como si de golpe uno revelara que las computadoras pueden funcionar mejor si se las enciende. No obstante, nuestra propuesta no es tan sencilla como apretar un botón, porque antes de pedirle a la empresa que “explote” alegremente los beneficios de una buena comunicación es necesario dar un paso previo y demostrar que ésta también es un bien que puede y debe ser explotado. (Alguien podría preguntarse por qué se da esta "invisibilidad" de la comunicación en tanto recurso. Permítame ensayar una respuesta poética y decir que tal vez sea por el mismo motivo por el que los peces no pueden pensar acerca del agua: porque es su ambiente.)

Respecto al último punto, el de la "inmaterialidad" de la comunicación, digamos por ahora que la prohibición de Parménides de pensar la nada no se aplica en este caso. Que algo sea intangible no significa que no sea real.

En suma, el problema de la "naturalidad" de la comunicación y de su "invisibilidad" como recurso son dos aspectos que, después de todo, no son más que uno. Por consiguiente, de lo que se trata no es de abandonarse a la pura contemplación estética de la interacción humana ni mucho menos aplicar una concepción espontaneísta o innatista de la comunicación. Por el contrario, la alternativa es proponer una intervención basada en la acción y no en la omisión, y alertar que el acto de comunicar entraña dificultades y demanda esfuerzo, idoneidad y coherencia.

Espere, no cante victoria... ¿usted cree que lo que acabamos de decir es suficiente? Le agradezco su fe, pero lamento decepcionarlo: la mayoría de las empresas están convencidas de que se comunican correctamente y de que la comunicación interna no es más que una "moda" importada del Primer Mundo.

Más allá del prêt-à-porter, planificar la comunicación no es desnaturalizar una práctica ni ponerle una camisa de fuerza a la interacción humana. Tal vez sobrevuele la idea, grosso modo, de que el fin es "bajar línea", limitar lo "decible" y, por consiguiente, lo "pensable". Muy por el contrario, el objetivo es generar más y mejor interacción entre los participantes de la organización ya que en la mayoría de los casos el sector de Finanzas no tiene ni idea de lo que hace el área de Producción, nadie puede hablar con los directivos, no se conocen cuáles son los objetivos para el año próximo, etcétera.

Por todo esto, vale recordar que no se llega a conformar una organización por el simple hecho de trabajar en una misma compañía o bajo un mismo techo. Dijimos que la esencia de la organización era la comunicación (como el “agua” para el “pez”); agreguemos ahora que de ésta se desprende -siguiendo su raíz etimológica- los conceptos de "común" y de "comunidad". Ahora bien, como advierte John Dewey en su libro Democracia y educación, las personas pueden trabajar por un mismo fin, como las partes de una máquina, sin por eso llegar a constituir una comunidad. La clave para lograrlo es reconocer ese fin común y regular la actividad específica en vista de él. Sin duda, esto supone comunicación. Por eso nuestro autor concluye que cada persona debe conocer lo que conocen los demás y además poseer algún medio para mantenerlos informados respecto a sus propios propósitos y progresos.

Abro un interrogante: ¿En nuestra empresa trabajamos en comunidad? Voy a ser más específico: La comunicación que diariamente alimenta nuestra organización, ¿nos “pone en común”?, ¿está siendo verdaderamente aprovechada como “recurso”?

Para finalizar, quisiera señalar que uno de los objetivos estratégicos que cumple la comunicación es el de aumentar la productividad, ya sea eliminando los doble procesos, asegurando el envío de información en tiempo y forma o, por ejemplo, mejorando el clima interno. No obstante, por primera vez en la historia la cultura occidental está produciendo más información de la que el “ser humano” puede “humanamente” consumir. Día tras día se teje una densa red de signos que nos deja atrapados sin la posibilidad de interpretarlos ni reelaborarlos. Tal vez la paradoja no sea más que una estrategia de los medios masivos –y de hecho lo es-, pero lo cierto es que el exceso de información nos desinforma.

¿Por qué me detengo en este análisis? Porque a partir de la estimulante e imprecisa receta positivista “más comunicación = más productividad” muchas empresas caen víctimas de la paradoja que mencionamos anteriormente: “más comunicación = menos productividad”.

Saquemos algunas cuentas. Diariamente, un empleado promedio puede recibir:
20 correos electrónicos.
1 carta.
4 faxes.
5 post-it (se los dejaron pegados en el monitor cuando se fue a almorzar).
30 llamados telefónicos.
6 mensajes en su buzón de voz (se los dejaron grabados mientras atendía los otros 30 llamados).

Además, 8 personas se le acercaron personalmente para hacerle una consulta y estuvo 45 minutos reunido con su jefe debatiendo sobre la “Inmortalidad del cangrejo del Mar Caspio”.

Después de hacer todo esto, ¿cuánto tiempo le quedó para trabajar? Sí, sí, ya sé que si estoy pregonando las ventajas de una organización comunicativa no puedo ahora alarmarme por el hecho de que la gente se comunique mucho. Pero justamente ese es el error más frecuente: creer que más comunicación significa automáticamente mejores resultados. En todo caso, la pregunta clave de este proceso gira en torno al valor de lo que se comunica. Volviendo a nuestro ejemplo anterior, quizá a esa persona le dijeron cincuenta veces las mismas cosas pero nunca le brindaron la información que realmente necesitaba o, peor aún, nunca le permitieron opinar sobre aquello que le decían.

En resumen, la empresa no puede decidir si hace o no hace comunicación interna. Siempre, y mal que le pese, estará comunicando. Por lo tanto, debe abandonar la mirada “naturalista” de la comunicación y trabajar activamente en la elaboración de una política y de un plan que le permita aprovecharla para obtener más y mejores resultados. Esta revalorización irá indefectiblemente de la mano del redescubrimiento de la comunicación como recurso y bien estratégico. No obstante, será necesario no saturar las arterias de la organización con litros de comunicación de escaso valor ni acotarla a simples envíos de información unidireccional.

Ya se lo había dicho: el acto de comunicar entraña dificultades y demanda esfuerzo, idoneidad y coherencia.

Fuente: Medios y Empresas

El valor de las redes, los canales y las comunicaciones informales en la empresa.

Alejandro Formanchuk
Presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna
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formanchuk@netizen.com.ar

Le propongo que antes de que analicemos la importancia del territorio de lo informal en la empresa, definamos brevemente qué entendemos por redes, canales y comunicaciones formales e informales.

En pocas palabras, podemos decir que la Red Formal (RF) es aquella que entrelaza a los miembros de una organización siguiendo una estructura jerárquica o predeterminada. El mejor ejemplo de RF se plasma en el organigrama de cualquier empresa.

Por el contrario, una Red Informal (RI) vincula a sus integrantes obedeciendo sólo a la empatía natural que entre ellos se genera, independientemente del cargo o posición que ocupan. En una RI no sólo no cuenta el organigrama sino que además, de modo solapado, emerge una jerarquía "paralela" que puede visibilizarse a través de un sociograma. Si bien es cierto que no todas las organizaciones favorecen de igual modo el surgimiento de este tipo de unión (pensemos, por ejemplo, en una organización de tipo religiosa o militar donde el peso de lo formal es muy fuerte y coercitivo), las redes informales siempre terminan por desplegarse ya que la interacción humana necesariamente desborda lo preestablecido. Y está bien que así sea.

Estas redes formales e informales operan con dos tipos de canales de comunicación:
Canales de Comunicación Formales (CCF)
Canales de Comunicación Informales (CCI)

Los Canales de Comunicación Formales se circunscriben a la RF y cruzan (o deberían cruzar) el organigrama de la empresa siguiendo cuatro trayectorias: ascendente, descendente, horizontal y diagonal.

Cada uno de estos recorridos beneficia el contacto entre distintos niveles, departamentos y áreas de la organización, al tiempo que permiten alcanzar objetivos particulares: construcción de identidad, consenso, participación, feed-back, cohesión, trabajo en equipo, etc. Es importante tener en cuenta que la conquista de cualquiera de estos objetivos es posible gracias a que los CCF son diseñados y administrados por la empresa, pudiendo ejercer, de este modo, un control significativo sobre la información que circula por ellos.

En contraste, los Canales de Comunicación Informales responden a una RI y son espontáneos. Su naturaleza compleja radica en que, por un lado, las RI no son ajenas a la comunicación formal (pese a su “naturalidad” están insertas dentro de una red formal y son permeables a sus canales), pero al mismo tiempo desbordan la estructura de la organización y abren rutas alternativas por donde hacer circular su propia información. Por lo tanto, no sólo reinterpretan lo que se dice “oficialmente” sino que incluso generan y difunden su propia voz.

Ciertamente, que la información que se produce en y sobre la empresa no provenga exclusivamente de sus fuentes oficiales es algo que preocupa a los directivos, y en el proceso continuo y tal vez inconsciente de desvalorización de las redes informales, muchos han caído en el error de condicionar la comunicación a una jerarquía donde sólo el nivel superior tiene la palabra. Este monólogo unidireccional impide aprovechar en su totalidad el potencial y las ideas que puede aportar el personal puesto que la comunicación termina por centrarse fatalmente en los canales convencionales (léase: formales y descendentes), eliminando la retroalimentación y los recorridos alternativos. Pero lo curioso es que sin salirnos del organigrama se pueden establecer caminos ascendentes, horizontales y transversales de comunicación.

¿Formal vs. Informal?
Tal vez sea hora de decir que las redes y los canales formales e informales son complementarios y que se necesitan mutuamente. Sin embargo, esta declaración de “buena voluntad” no significa que la convivencia entre ambos sea pacífica.
Por ejemplo, pensemos qué sucede cuando el personal de una empresa se entera sistemáticamente de las noticias (principalmente de las negativas) a través de rumores o comentarios. Nada bueno, ¿no le parece? Entonces, cae de maduro que muchos inconvenientes surgen cuando la información que circula a través de los CCI supera a aquella que se emite en forma "oficial". Sin embargo, se suele acusar a la comunicación “no oficial” de provocar por sí misma estas situaciones críticas. No es extraño escuchar a muchos directivos afirmar que la culpa de todos los males la tienen el "radiopasillo" y los “rumores”. Pero recordemos que los rumores no son negativos per se, de hecho R. Knapp (R. Knapp, 2004) los clasifica en tres “colores”:
Negro o Agresivo: Rumores que van en contra de una persona o grupo.
Gris o Amenaza: Generan miedo, temor ante acontecimientos futuro.
Rosa o Ensueño: Brindan ilusiones y esperanzas que actúan como incentivo.

Lo cierto es, entonces, que las redes y los canales no son ni buenos ni malos. Es esencial derribar los prejuicios y aceptar que la comunicación informal también puede ser positiva y que sólo hay que encender luces de alarma cuando adquiere un rol dominante.
Por lo tanto, se nos revela la importancia de trabajar desde la prevención y analizar el estado, magnitud y funcionamiento de las redes para elaborar políticas de comunicación exitosas. El objetivo no es eliminar la comunicación informal sino prestarle la atención que merece para que la información que difunda no se convierta en un problema.

La información es una necesidad
Sin ánimo de fijar un axioma podemos afirmar que la comunicación informal incrementa su influencia cuando la comunicación oficial es escasa, incoherente, inverosímil o llega fuera de tiempo y lugar.
¿Por qué se da esta relación inversamente proporcional? Porque el hombre es un animal que no puede vivir sin certezas, aunque sean –valga el oxímoron- inciertas. Entonces, la información "no oficial" es llamada a "rellenar" el hueco de incertidumbre que provoca la desinformación (sin contar con que, en toda empresa, siempre habrá gente deseosa de mejorar su imagen e incrementar su poder al demostrase conocedora de “información secreta”).
Sencillamente, si una organización comunicara en tiempo y forma no le dejaría más que un lugar secundario a los CCI. O mejor aún: podría promover una rica y beneficiosa comunicación informal aprovechando los enormes recursos que brinda. No obstante –y es válido reconocerlo- pese a todas las previsiones siempre "explotan" algunos sucesos extraordinarios que desbordan las estructuras. ¿Qué hacer frente a estas situaciones? Una propuesta es canalizar rápidamente dentro de la comunicación formal toda aquella información generada informalmente para que trascienda ese nivel. Por ejemplo, si se advierte que circula un rumor, salir a desmentirlo o a confirmarlo sin pérdida de tiempo.

Por último, tengamos en cuenta que mientras las redes y canales informales nacen en el intercambio diario y permanente entre los empleados, la red formal necesita ser construida ya que es una estructura artificial. Por su parte, los canales formales deben implementarse y sostenerse, y la comunicación formal debe emitirse y legitimarse. Es decir, lo formal demanda de la organización una puesta activa de recursos, tiempo, planificación y coherencia.

Definiciones, beneficios y precauciones
Ya estamos en condiciones de definir a la comunicación informal como aquella que se genera por la propia inercia de la realidad informal que existe en cualquier grupo humano, ya que todos formamos parte de múltiples sistemas de relaciones sociales que exceden los marcos preestablecido en una organización. Así, cada persona, desde esta perspectiva más amplia, se transforma en un sujeto activo de comunicación y en un generador de sentido.

A la hora de hablar de los beneficios que puede aportar la comunicación informal, Esther Puyal detalla con claridad algunos de ellos: “Pensemos en las potencialidades de la comunicación informal en términos de reforzamiento de la cohesión grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organización, o como medio para aclarar informaciones formales ambiguas o deficientes. O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios establecidos, saltándose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del número de personas que participan en la cadena informativa.” (Ester Puyal, 2002)

En lo que hace a los problemas que puede acarrear la comunicación informal, yo siempre me centro en uno: la producción desenfrenada de información errónea que afecta a la organización y a las personas en sus planos operativos y motivacionales. El resto de los inconvenientes (llámese lucha de poder o respeto por la formalidad) son anecdóticos.

Personas y personajes
Como vimos párrafos atrás, la red informal se teje con independencia de la posición formal que ocupa una persona en la empresa. Esto significa que quienes la habitan poseen otros “cargos” o “puestos”, los cuales tenemos que conocer si queremos gestionar una comunicación informal positiva.
En su libro “Más allá de la imagen corporativa”, Daniel Scheinsohn (Daniel Scheinsohn, 1997) brinda una descripción de los personajes típicos que se pueden hallar en una empresa. Los detallo a continuación y le recomiendo que usted trate de identificarlos en su ambiente de trabajo para poder hacerlos jugar a favor de la política de comunicación interna.

Narradores: Estos personajes gustan relatar historias para obtener poder e influencia. Sus historias explican y dan significado a la cotidianidad de la empresa. Tienen una actividad poderosa porque ellos contribuyen a la construcción de la realidad organizacional y a mantener la cohesión; pero los narradores no son líderes. En general la gente les teme, porque todo hecho es un elemento potencial para ser incluido en sus cuentos, no obstante, pese a ello, se los venera y protege. Suelen estar en el epicentro de las actividades de la empresa por lo que sus posiciones les permiten el acceso a gran caudal de información.

Sacerdotes: Son los guardianes de los valores corporativos; siempre poseen tiempo para “oír confesiones” y dar solución a cualquier problema. Para ser sacerdote se requiere madurez y antigüedad en la empresa. Ellos conocen la historia de la compañía y si se les pide una opinión acerca de un hecho presente, su respuesta estará basada en un evento pasado. Los gerentes habilidosos pretenden tenerlos cerca para que cualquier decisión que tomen cuente con la “bendición sacerdotal”.

Murmuradores: Es una persona atemorizante con quien nadie quiere tener problemas. Su poder no radica en la jerarquía o contextura física, sino en que su jefe “lo escucha” y le otorga importancia a lo que le cuenta. Sin demostrarlo, pueden sacudir las piezas del tablero. Ascienden vertiginosamente en muchas empresas, pero asimismo se los encuentra en puestos por los que nadie daría un centavo, enterrados en el anonimato para todos, menos para su jefe. Los caracteriza una profunda lealtad hacia la figura clave.

Chismosos: Son los “trovadores” de los canales informales. A diferencia de los narradores y los sacerdotes, nadie esperar de ellos seriedad ni información cierta, y, a diferencia de los murmuradores, no están cerca del poder. Son quienes le ponen “sal” a la vida organizacional con chismes intranscendentes. Son simpáticos pero también temidos. Tienen una habilidad espectacular para penetrar en todos los niveles de la organización. Su capacidad de diseminar información es mayor que la de los narradores y sacerdotes.

Secretarias/os: Son quienes nos pueden describir cómo es la organización verdaderamente y qué está sucediendo en realidad. Suelen conocer muchos asuntos clave del negocio, trampas y trucos. Por ello es que muchos gerentes, al ascender en la empresa, se llevan consigo a la secretaria que los asistió hasta ese momento. Mantienen sintonizados al día a sus jefes acerca de los acontecimientos cotidianos de la empresa.

Espías: Son personas leales que mantienen bien informado a alguien. Están infiltrados, pasan desapercibidos, son agradables y tienen acceso a muchas personas. Nunca hablan mal de nadie, por ello se los respeta y quiere. Son muy cautelosos y precisos para no cerrar ninguno de los canales informativos. Los gerentes utilizan a los espías para verificar rumores y equilibrar la información que obtiene a través de las secretarias.

Cofradías: Se trata de asociaciones ocultas entre dos o mas personas que se juntan secretamente para llevar adelante algún propósito en común. Aportan a sus miembros una especie de mecanismo de protección. Desde luego, la confianza y la lealtad hacia el grupo se convierten en las condiciones excluyentes para llevar adelante una cofradía. Podríamos decir que son una “subcultura” dentro de la cultura. Se caracterizan por tener bien identificados sus propósitos y claramente establecido el “reparto de las utilidades”.

Definiciones, indicadores y herramientas
Los indicadores a tener en cuenta para gestionar la comunicación informal de una empresa son los mismos que se aplican a la comunicación interna en su globalidad. Siempre que me consultan acerca de la forma de optimizar la comunicación informal en una empresa, yo respondo lo mismo: piensen en la cultura y no en las herramientas, ya que una herramienta puede colaborar con la comunicación pero no puede mejorarla.

Si una compañía arrastra vicios como difundir mensajes contradictorios, brindar poca información, abusar del doble discurso o no ser coherente entre lo que dice y lo que hace, de poco le va a servir que esos mismos “mensajes enviciados” salgan editados en una revista, por más linda, bien escrita o diseñada que esté, o se difundan a través de la red informal, por más “sacerdotes” con los que uno cuente. Del mismo modo, una herramienta puede colaborar con la comunicación de la empresa, pero no puede reemplazarla. Las herramientas son tautológicas, son eso y nada más, y por sí solas no hacen nada. Para ser más directo: el hecho de que una empresa edite una revista o cuente con una red informal aliada no significa que esté haciendo comunicación interna y mucho menos que la esté gestionando de manera adecuada. En pocas palabras (seis, para ser más preciso): la comunicación no disuelve la estructura.

Veamos este ejemplo. En el año 2003, los integrantes de la Comisión de Comunicación Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (de la cual formo parte), realizamos una investigación sobre comunicación interna en nuestro país. En uno de los puntos de la encuesta, les pedimos a los empleados de diversas organizaciones que mencionaran aquellos aspectos en los que consideraban que fallaba la comunicación.

Los problemas enumerados fueron los siguientes:
Se conocen distintas versiones sobre los hechos.
No se informa todo lo que se debiera.
La información no llega en tiempo y forma.
No se cumple lo informado.
No existe coherencia entre lo comunicado y los hechos.
El emisor de la comunicación no es confiable.

¿Por qué son importantes estos resultados?:
Porque describen a la perfección cuál es el “caldo de cultivo” para que explote una comunicación informal dañina. Es decir, cada una de estas respuestas se convierte en un indicador.
Porque ninguna de estas fallas en la comunicación pueden solucionarse con una “herramienta”, llámese cartelera, revista interna, etc. De lo que se trata es de saber administrar este recurso y no comprar ninguna solución prefabricada.
Recordemos que, tal como dice Rafael Echeverría, una organización es el resultado de compromisos conversacionales (Rafael Echeverría, 2000) y en este sentido la confianza juega un papel central. Y la confianza se gana a través de la coherencia entre lo que se dice y lo que hace, el mensaje y el modo de comunicarlo, lo que se pretende comunicar y lo que se comunica realmente, y lo que se comunica hacia afuera y hacia adentro.

Por eso, trabajar con la comunicación informal demanda una estrategia de tenazas, en la que por un lado se presta atención a los indicadores que mencionados y por el otro se analiza la cultura de la organización y su propensión o no a generar “caldos de cultivo”.

Conclusiones:
La ética comunicativa (también llamada ética dialógica o discursiva) fue un concepto acuñado por Jürgen Habermas para describir aquellas acciones que persiguen el consenso, la cooperación y el entendimiento (Jürgen Habermas, 1999).

Una comunicación interna bien diseñada intentará establecer en la práctica una convivencia que respete e integre los territorios de lo formal y lo informal a través de una relación receptiva y abierta con el entorno. De este modo, la empresa estará en condiciones de aprovechar algo más que la "mano de obra" de sus empleados: podrá sumar y convertir en una ventaja competitiva la imaginación, inteligencia e iniciativa de todos ellos.

Pero para lograrlo, será necesario:
No estigmatizar el universo de lo informal.
Evaluar si los Canales de Comunicación Formales responden a los requerimientos de la organización y del personal.
Recuperar el sentido original de la palabra "comunicación", en cuanto al “poner en común”.
Tomar nota del impacto que tiene sobre la comunicación informal el desarraigo, la flexibilidad, el individualismo y la velocidad.
Finalmente, de lo que se trata es de hacer jugar a favor de la empresa la comunicación informal, porque la riqueza que se genera en la interacción espontánea y cotidiana es un capital demasiado valioso como para ser desperdiciado.

Fuente: Medios y Empresas

¿Cómo comunican las empresas argentinas?

“Periodistas y empresas. Claves de una relación necesaria.” es el resultado de la investigación desarrollada en forma conjunta por la consultora internacional Estudio de Comunicación y la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral. Forma parte de una serie de investigaciones sobre este y otros temas de interés, desarrollados por esta consultora también en España, Chile y Portugal.

La investigación se basa en la opinión de más de 170 periodistas, en su mayoría con puestos de decisión, e indaga sobre como perciben la comunicación de las empresas.

Desde la Facultad de Comunicación participaron en la investigación la Dra. Marcela Pizarro, y la Lic. María José Muller.

El objetivo de este trabajo y, en especial, de las conclusiones que a continuación se enumeran, es comprender mejor el alcance de la relación periodistas-empresas.

En este sentido, pretenden ser un aporte para optimizar el vínculo profesional entre los medios de comunicación y las empresas, contribuyendo así, a un mejor entendimiento. Asimismo, como se dijo al comienzo de este estudio, procuran convertirse en el paso inicial de futuras investigaciones que complementen y amplíen los resultados aquí obtenidos:

Algunas de las principales conclusiones rescatadas en la investigación:
El correo electrónico es el canal habitual de comunicación entre el periodista y la empresa y es el que prefieren los profesionales para recibir información. En primer lugar, por su practicidad y, en segundo término, por ser el canal más rápido, dinámico e inmediato.

La llamada telefónica y el encuentro cara a cara ocupan el segundo y tercer lugar respectivamente entre las preferencias de los periodistas. Asimismo, la llamada telefónica resulta invasiva para un tercio de los profesionales, de lo que se puede inferir que si la empresa tiene algo interesante para contar y con valor agregado informativo la llamada será bien recibida pero, en caso contrario, se convertirá indefectiblemente en una molestia.

La gacetilla es el modo preferido por los periodistas para recibir información de las empresas pero, paradójicamente, lo señalan como el menos creíble. Partiendo de la consideración de que no hay una modalidad informativa que a los periodistas les ofrezca total credibilidad, eligen la conversación personal como la modalidad más creíble.

El contenido de las gacetillas es cuestionado por los periodistas (en especial por los que trabajan en prensa): la minoría contiene información publicable, su contenido es muy publicitario y carece de mentalidad periodística. Estas y otras valoraciones, que se explicitan en este trabajo, son un llamado de atención acerca de la forma en que las empresas confeccionan las gacetillas.

La veracidad, el rigor y exactitud y la actualidad periodística son, para los periodistas, los principales atributos con los que debería contar el material informativo que envían las empresas. Hay consenso entre los profesionales de los distintos medios en que estos son los principales atributos, lo que muestra la existencia de unos criterios de noticiablidad comunes a todos los periodistas.

La mayoría de la información que el medio publica sobre las empresas es compartida con otros medios. Quienes generan más información propia sobre las compañías, son los profesionales de los medios impresos.

De los materiales informativos que envían las empresas, el informe de prensa es el que los periodistas valoran como más útil.

El CEO o Presidente de la empresa es, para los periodistas, el interlocutor más adecuado cuando necesitan una información. No sucede lo mismo con el Director de Comunicación o de Relaciones Institucionales, lo que pone en evidencia la necesidad de reforzar el rol de los encargados de gestionar la comunicación, de modo que sean interlocutores válidos y necesarios en la relación con los periodistas.

Otra inferencia sobre esta cuestión es que en la mayoría de las empresas todavía no está claramente diferenciada la función entre el Jefe de Prensa y el Director de Comunicación.

Si bien para los periodistas las “fuentes propias” son las más creíbles, las que provienen de la propia empresa o institución también son percibidas como confiables.

La concurrencia a un evento se justifica en la medida que permita a los periodistas generar información original sobre la empresa o el acontecimiento.

El desconocimiento y la no diferenciación del medio es, para los periodistas, el error más común que comenten las empresas cuando organizan un evento. Las excesivas convocatorias es otra de las fallas que señalan.

Según los periodistas, la información que brindan los equipos de prensa de las empresas es muy publicitaria y refleja un desconocimiento de los intereses del medio y de sus profesionales.

Los periodistas aseguran que no son habituales las acciones coercitivas de parte de las empresas para publicar una determinada información. Asimismo, tampoco es común que los periodistas reciban instrucciones de las empresas sobre el modo de publicar cierta información.

La mayoría de los medios no cuenta con una normativa específica que regule su relación con las empresas. En el caso de los medios que la poseen, la mayoría de las veces se aplica.

La mayoría de los medios tampoco tiene una política establecida sobre cómo deben proceder respecto de los regalos que las empresas hacen a los periodistas.

La posición de los periodistas en relación con los regalos que reciben de las empresas es divergente: una minoría los rechaza, algunos los ven como un reconocimiento y por esa razón los aceptan, y otros los reciben con la condición de que sean regalos de bajo monto.

La presión de la hora de cierre y el poco tiempo y escaso espacio para trabajar una información son las principales limitaciones que encuentran los periodistas en su rutina laboral.

La información en sí, las preferencias de la audiencia y la línea editorial del medio son los tres aspectos principales que, según los periodistas, influyen en la cobertura de una información.

Para acceder al informe completo desde aquí.

Fuente: Medios y Empresas